廣袤的東北大地，沃野千里，林海萬畝，出長白山脈，入呼倫貝爾，北接遠東，東臨朝韓，是中國近代工業的搖籃，成為了億萬國民的生計糧倉。
早在1998年，集團就開始了對東北市場的探索和嘗試，安徽三建大連分公司率先成立，安徽水利、安徽一建等單位緊隨其后，均在東北留下了市場開拓的足跡。當前，隨著國家振興東北和“一帶一路”倡議的實施，口岸經濟日趨蓬勃，建筑行業再迎機遇。9月5日至10日，在集團開展“講嚴立”警示教育大宣講、大督查不到三個月內，由總經理劉家靜帶隊，再次帶領督查調研組成員一道，六天三省五地，風塵仆仆，步履匆匆，巡查了解北方市場，督查問題整改進展，幫助區域公司找市場，查整改，促管理。
在邊陲琿春察看項目實施成果，在延吉拜會自治州領導，在延邊、大連召開區域發展座談會，在煙臺組織項目檢查和意見反饋，調研行程緊湊而高效，工作成果扎實且豐碩。
※“走出去”是集團發展的未來
在安徽水利北方公司經理梅金權看來，“東北區域幅員遼闊，國際通商區位優勢明顯，國家振興東北戰略和地緣國家發展潛力交相疊加，無疑將迎來巨大的發展機遇。而延邊地區作為搶占東北市場的橋頭堡，以現有項目和既有資源為支撐，對集團區域布局無疑具有重要的戰略意義?！?/span>
安徽水利北方公司自2012年組建以來，著力轉變經營方式，逐步杜絕掛靠聯營，并緊盯重點市場，順利承接并實施了琿春河綜合治理（EPC）項目，打響了參與延邊州建設的第一槍。憑借先期良好的信譽和投建一體化實力，圖們石硯化工園區PPP項目也順利收入囊中，總投資達到21.3億元，投資規模在集團現有34個PPP項目中高居第4位。分公司總部也正式于2018年2月由天津搬遷至長春，實現了經營重心的戰略性轉移。
安徽三建大連公司成立時間較早，如今更是依托大客戶戰略實現了區域項目規模的迅速擴張，在手實施項目遍布煙臺、大連、濟南、長春等多個城市，可謂多點開花。且區域分公司實現了財務獨立，年上繳純利潤穩定在千萬元左右，效益市場實現了雙豐收。
“要堅定不移發展區域市場，堅持走出去”。在座談會上，大家對區域發展路徑取得了一致的共識，并商定了目標路徑——一是應漸進式擴大機構規模，集中利用優勢資源，避免戰線過長和資源分散；二是要深入分析和掌握區域市場行情，采取切實有效的策略和方法，找準市場入口，聚焦重點客戶；三是干好在手項目，穩扎穩打，逐步拓展人脈和渠道；四是利用好項目部的市場作用，強化屬地單位對標，充分了解競爭對手，促進比、學、趕、超。
針對目前各子公司參與區域市場競爭合力不夠，業務結構單一問題，大家形成了共同的應對辦法——就是要積極拓展經營思路，開展外埠經營要從集團大局和整體資源角度出發，互相借鑒優勢經驗，活用、善用系統資質及有利資源，變通合作和實施方式，千方百計擴大區域市場份額。
※“人才是第一資源”
外地公司發展市場雖然廣闊，可也面臨著人才資源不足、屬地化比率不夠、人才一定程度流失等制約發展的現實難題，其根源來自多個方面——社保無法就地繳納、遠離本埠和家庭、施工環境艱苦、歸屬感難以提高等因素。如何才能破解人力資源的瓶頸？
在整個督查調研期間，督查組對區域機構人才培養問題尤其關注，并指出，人才是第一資源，要給干事的人以平臺和空間，要著力培養團隊型、經營型、專業型等各個環節的人才，因才施用，發揮實效；要充分尊重人才，重用專家型人才，給予不低于領導干部的待遇保障，為企業發展保駕護航；要充分發揮基層黨組織的凝心聚力和服務保障作用，引導團隊文化建設，創新形式開展黨建活動，力求把家庭、工作和企業文化因地制宜加以結合，著力活躍業余生活，促使駐外人員安心工作，常褒干事之心。
督查組還對區域分公司領導班子成員提出了要求，要拔高視野和管理層次，把項目部當作分公司來經營，把分公司當作總公司來管理，實現員工同機構的共生共長，充分凝聚起共事共濟的強大合力。
經過多年的細心經營，安徽三建和安徽水利區域分公司規模均已超過百人，干事創業思想濃厚，人心思齊，且青年職工居多，朝氣蓬勃。
※“懂經營管理，更要懂政治”
結合從嚴管黨治黨的具體要求，集團近年來接連開展了巡視巡察、警示教育宣講、專項審計等多項檢查活動，并出臺了包括“十大廉潔風險防控”等內容在內的多個文件，連續四年開展“基礎管理年”活動，著力規范管理行為。外地分公司自主管理程度高，經營環境復雜，如何堵塞漏洞、祛除積弊，更是迫在眉睫，也是本次督查調研活動的重點。這既是貫徹從嚴治黨的具體要求，也是執行“基礎管理年”方案的重要路徑。
督查組指出，只有保證內部不出問題，才能站得穩腳跟，打得贏硬仗，國企職工不能只懂經營管理，不懂政治。要站在講政治的高度，深入練好內功，規范操作，切實促進黨員干部職工擔當作為，敢為人先。要堅決落實從業管理的要求，強化制度執行力，利用制度約束強化組織建設，加強作風紀律監督，堅決避免圍獵收買行為。
督查組指出，規范管理，也是貫徹國家“供給側結構性改革”，在企業層面落實“三去一降一補”的具體舉措。唯有制訂并扎緊制度牢籠，強化底線思維，才能使得管理行為有規可依，方能切實防范合作、安全、質量、合同等各個方面風險；要強化目標成本管控，精心編制項目策劃，有的放矢強化過程成本控制。要抓住工程建設總承包業務實施機遇，跳出舊式思維，提高總承包意識，著力強化資源整合能力。
督查組要求，區域分公司要對督查、審計發現的問題深入對照，做到照單全收、即知即改、對賬銷號、舉一反三，并從子公司層面規范制度建設，通過完善體系建設補足管理漏洞和短板，切實增強拒腐防變和規范管理水平。
※結語
企業管理永無止境，制度的優劣、“內功”的深淺決定了一個企業發展的上限。在順利完成整體上市之后，制度體系的運轉，不僅要順應市場需求，還要遵從國法黨紀，更要形成約束激勵長效機制，方能實現基業長青。
在貫徹走出去戰略的進程中，集團及所屬各駐外單位一直堅持在競爭中學習，在學習中提高。在困難中歷練，在歷練中走向成熟。
區域市場的發展之路，道阻且長，但行則將至。
另注：集團紀委書記宋志華參加調研，安徽水利總經理趙作平，安徽三建副總經理陸勤斌，集團招標中心主任陳傳文及財務部、辦公室的同志陪同開展了此次活動。
