近年來，建工水利聚焦“法人管項目”要求，推深做實以成本為中心的項目管理，強化項目全過程核算管理，以精細化核算，推動項目效益最大化。2022年以來，建工水利項目施工利潤率逐年提升，平均年增幅達21%，有效助力公司高質量發展。

建體系強隊伍，增強“算”的力量

強化頂層設計。建工水利黨委高度重視核算管理工作，高站位布局核算體系建設，成立核算管理部，負責標前成本、目標利潤率審核及項目過程結算管控等工作。所屬各單位及項目指定班子成員對口負責核算工作，從制度層面明確項目核算人員任職資格及各類項目核算人員配備職數，使核算工作有人抓、有人管、有人干，為做精做細成本管控提供必要條件。

強化隊伍建設。圍繞核算管理制度、造價軟件使用等，廣泛開展核算技能培訓，通過請進來、走出去等方式，幫助核算管理人員開拓眼界、增長本領，定期開展核算技能競賽。2022年以來，公司層面累計開展成本核算相關培訓15次、競賽3次，覆蓋人次達500余人。

優制度強導向，激發“算”的熱情

完善制度流程。修訂《項目成本管理辦法》，明確項目管理全過程成本管控要求、負面清單和相應罰則，讓核算人員明白需要干什么、應該怎么干、什么不能干。

強化結果導向。以合理目標利潤激發項目核算潛能，并將項目盈虧情況作為項目經理評級、評先評優和選拔任用的重要依據，激發核算工作積極性。

細化實操指導。編制《建設工程簽證、索賠操作指引》《EPC項目商務策劃指引》，系統介紹項目在核算管理方面的知識、流程、注意事項等；同時收錄20個典型案例和40條經驗總結，為精細化管理提供理論和經驗支撐。

抓兩頭強中間，提升“算”的效果

“抓兩頭”，一是在市場開發階段，根據工程專業類別，區別設定基本利潤率，并組織專家開展標前風險評審和成本測算。二是在項目中標后，根據工程類別及體量，分類開展成本策劃，重大項目由公司總部牽頭開展，分析研判工程利潤點及風險點，研究制定應對方案。三是在完工決算階段，推行工程決算責任制，項目經理為決算第一責任人，簽訂責任書，并實施定期通報機制，確保應收盡收。四是在項目決算后嚴格考核、獎優罰劣。2024年，共完成終結考核兌現24個項目，完工兌現29個項目，處罰金額237.44萬元。

“強中間”，一是強過程結算，以信息化手段規范結算審批流程，按照項目部、分子公司、公司總部三級管控模式，對分包結算嚴格按合同單價“月清月結”。二是強下游合同外變更，合同外變更須經總部專題會議審核批準，并堅持“當月發生，當月申報，過月作廢”。三是強成本核算和過程監管，定期開展成本分析。項目每月核算工程成本情況，公司、分子公司每季度召開成本管理例會，對存在偏差的項目，第一時間預警糾偏，督促項目優化施工組織，有效保障目標利潤。

核算管理只有起點，沒有終點！建工水利將以腳踏實地、真抓實干的工作作風，做細做精核算工作，不斷提升發展效益，在激烈的市場競爭中行穩致遠。